سفسطه‌ی بازخورد (بخش دوم): منشاء حقیقت
سخن مشاور مدیریت:
اولین مشکل درباره بازخورد این است که انسان ارزیاب غیرقابل اعتمادی از دیگران است. در طول چهل سال گذشته روانشناسان در مطالعات روان‌سنجی متعدد نشان دادند که افراد نمیتوانند تعریفی عینی و پایدار از کیفیت های انتزاعی، مانند هوش کسب و کار یا قاطعیت، در ذهن خود داشته باشند، و سپس فرد دیگر را بدرستی بر اساس آن ارزیابی کنند. ارزشیابی ما عمیقا توسط: (۱) درک مان از چیزی که دیگران را ارزیابی می‌کنیم، (۲) حس خودمان درباره اینکه یک شایستگی مشخص چطور به نظر می رسد، (۳) سخت گیری یا سهل گیری مان به عنوان ارزیاب، و (۴) تعصبات ذاتی و ناخودآگاه مان، تحریف و مخدوش می شود. این پدیده اثر ارزیابی مبتنی بر طرز فکر[1] نامیده می شود، و این اثری بزرگ و ارتجاعی است (بیش از نیمی از ارزیابی شما از شخص دیگر منعکس کننده شخصیت شماست، نه او ،و هیچ آموزشی نمی تواند آن را کاهش دهد). به عبارت دیگر، پژوهش ها نشان می دهد که بازخورد بیشتر تحریف است تا واقعیت.
این دلیلی است که چرا، علارغم همه آموزش‌های در دسترس درباره‌ی چگونگی دریافت بازخورد، این کار چنین سخت است: دریافت کنندگان مجبور اند در میان جنگلی از تحریف ها دست و پا بزنند و جستجو کنند تا به چیزی که درباره خودشان می شناسند دست یابند.
و زیرا بازخورد های شما به دیگران همیشه بیشتر شبیه خودتان است تا آنها، به خطاهای سیستماتیک منجر می شود، که وقتی نمره ها در کنار هم ملاحظه می شوند بزرگ نمایی می شود. تنها دو نوع خطای سنجش در جهان وجود دارد: خطای تصادفی، که می توانید با میانگین گیری امتیازات متعدد آن را کاهش دهید، و خطای سیستماتیک، که نمی توانید آن را کاهش دهید. ما همه ی ابزارهای بازخورد عملکرد و رهبری را طوری ساخته ایم که انگار خطاهای ارزیابی از نوع تصادفی هستند، در حالی که آنها از نوع سیستماتیک هستند!
صفت کوررنگی را در نظر بگیرید. اگر ما از یک فرد کوررنگ بخواهیم تا قرمزی یک گل رز را ارزیابی کند، ما به بازخورد او اعتماد نمی کنیم -ما می دانیم که او حتی نمی تواند رنگ قرمز را ببیند، چه برسد به اینکه آن را اندازه گیری کند. خطای او تصادفی نیست: بلکه قابل پیش بینی و قابل توصیف است، و ریشه در خطایی در سیستم سنجش او دارد، ازاین رو، این خطای سیستماتیک است. سپس اگر ما تصمیم بگیریم از هفت فرد کوررنگ دیگر بخواهیم تا قرمزی گل سرخ مان را اندازه گیری کنند، خطاهای آنها بطور یکسانی سیستماتیک خواهد بود، و میانگین گیری از امتیاز آنها به میزان درست قرمزی گل سرخ منتج نخواهد شد! در حقیقت، اوضاع خیلی بدتر از این است. با تجمیع همه ارزیابی های نادرست از رنگ قرمز -مانند: خاکستری، کمی خاکستری، خاکستری مایل به سفید، قهوه ای سوخته، و غیره- و میانگین گیری از آنها هم به بیراهه رفتن در یادگیری چیزی قابل اعتماد درباره تجربیات شخصی افراد از گل رز و هم از حقیقت واقعی از اینکه قرمزی گل رز ما چقدر است منجر خواهد شد.
چیزی که پژوهش ها آشکار کرده، این است که ما همه وقتی درباره ویژگی های انتزاعی، مانند تفکر استراتژیک، پتانسیل، و شم سیاسی، صحبت می کنیم، بنوعی کوررنگ هستیم. ناتوانی ما در ارزیابی خود از دیگران قابل پیش بینی و قابل توصیف است- درواقع سیستماتیک است. ما نمی توانیم بوسیله افزودن داده های ورودی بیشتر و میانگین گیری از آنها، این خطا را حذف کنیم، و این کار درواقع خطا را بزرگتر می کند.
بدتر اینکه، اگرچه علم خیلی وقت پیش اثبات کرده که ما کور رنگ هستیم، در دنیای کسب و کار فرض می کنیم که ما بینایی کامل و روشنی داریم. عمیق تر که شویم ما فکر نمی کنیم که اصلا چنین خطاهایی را انجام می دهیم! ما فکر می کنیم که ارزیابان قابل اعتمادی هستیم. ما فکر می کنیم که منبعی از اعتماد هستیم. ما نیستیم. ما منبعی از خطا و اشتباه هستیم.
وقتی در یک ابزار بازخورد دهی هشت همکار شم کسب و کار شما را ارزیابی می کنند، امتیاز ۳.۷۹ برای شما بسیار بزرگتر از یک انحراف است نسبت به زمانی که ارزیابی بسادگی توسط یک همکار درباره ی شما انجام می شد – عدد ۳.۷۹ تماما نویز است، نه سیگنال. با در نظر گرفتن اینکه (الف) ما از این نوع بازخورد های مبتنی بر داده ها، بیشتر و بیشتر می بینیم، (ب) این داده ها درباره شما احتمالا به مدت طولانی توسط شرکت تان نگهداری خواهد شد، و (ج) این داده ها برای پرداخت، ارتقاء، آموزش، و اعزام یا حتی اخراج شما استفاده خواهد شد، شما باید درباره اینکه اصولا این داده ها در واقعیت چطور هستند نگران باشید.
تنها حوزه ای که در آن انسان منبع غیرقابل سرزنشی از حقیقت است، تجربیات و احساسات خودش است. پزشکان این را از خیلی وقت پیش می دانسته اند. وقتی آنها شما را چک آپ می کنند، می پرسند: بر اساس مقیاسی از ۰ تا ۱۰، با این توضیح که ۱۰ بالاترین است، درد هایت را چقدر ارزیابی می کنی؟ و اگر شما بگوئید: ۵، پزشک ممکن است همه ی روش های درمان را امتحان کند، اما چیزی که احتمالا شما را درمورد آن به چالش نخواهد کشید، امتیاز ۵ شماست. معقول نیست، مهم نیست چند بار تلاش کرده، تا به شما بگوید عدد ۵ شما اشتباه است، و در حقیقت، امروز صبح درد شما ۳ بوده است. معقول نیست که تلاش کند شما را متقاعد کند که مشخص کنید منظورتان از عدد ۵ چیست، و تفاوت های فرهنگی زیادی ممکن است مشخص کند که ۵ شما در واقع ۵ نیست. معقول نیست که در اتاق کنفرانس جلسه ی کالیبراسیون با سایر پزشکان برگذار کند تا مطمئن شود که ۵ شما با سایر ۵ ها یکسان است. در عوض، او می تواند مطمئن باشد که شما بهترین قاضی برای درد خود هستید و همه چیزی که او برای اطمینان می تواند انجام دهد این است که وقتی درد خود را پائین تر ارزیابی کنید احساس بهتری خواهید داشت. ارزیابی شما مال شماست، نه مال او!
دقیقا همانطور که پزشک شما حقیقت را درباره درد شما نمی داند، ما نیز حقیقت را درباره همکاران شما نمی دانیم، دست کم در هیچ زمینه ی انتزاعی. ممکن است شما بخوانید که کارکنان امروزی -بخصوص نسل هزاره- می خواهند بدانند که در چه جایگاهی قرار دارند. شما ممکن است گهگاهی هم تیمی هایی داشته باشید که از شما می پرسند تا به آنها، بطور ذهنی، بگوئید در چه جایگاهی قرار دارند. ممکن است احساس کنید که این وظیفه شماست تا سعی کنید به این پرسش ها پاسخ درستی بدهید. اما شما نمی توانید، هیچ یک از ما نمی توانیم. تمام آنچه ما می توانیم انجام دهیم -و تقریبا هیچ است- این است که احساسات و تجربیات، و واکنش های خودمان را به اشتراک بگذاریم. پس ما می توانیم به فردی بگوئیم که صدای او برای ما دلخراش، یا فریبنده است، یا ارائه او برای ما کسل کننده است. ما ممکن است نتوانیم به او بگوئیم که در چه جایگاهی قرار دارد، اما می توانیم بگوئیم در چه جایی نسبت به ما قرار دارد. اینها حقایق ما هستند، نه او. هرچند این یک ادعای فروتنانه است، اما دست کم درست است.
ادامه دارد...
[1] idiosyncratic rater effect
منبع: HBR
دانشجو مقطع دکتری مدیریت بازرگانی (گرایش رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی) دانشگاه تهران مدرس دانشگاه تهران، مدرس مرکز آموزش مدیریت دولتی راهبر کانون ارزیابی و ارزیاب شایستگی های رفتاری مدرس دوره های آموزشی رفتار سازمانی و کوچ توسعه شایستگی های رفتاری
